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Part14 德鲁克说要向组织结构要效益（第1页）

Part14　德鲁克说要向组织结构要效益

根据企业发展需要进行组织结构调整，能够使企业进一步释放生产力，强化战略管理能力，在优势领域深耕细作，扩大市场份额，拉大同竞争对的差距。相反，如果组织结构落后，战略执行将遭受众多羁绊。

管理者在关键时刻必须敢于变革的勇气

【德鲁克语录】

好的组织结构不一定就会带来好的绩效。但是在不科学的组织结构下，企业即使再努力，也一定不会有好的绩效。

【活学活用】

德鲁克认为，要想使企业始终处在正确的组织结构之下，管理者在关键时候必须有敢于变革的勇气。三星集团总裁李健熙曾说过一句轰动韩国的话：“要具备世界一流的竞争力，必须勇于改变。除了老婆孩子，一切都要变！”管理者只有在必要的时候不失时机地推动组织变革，企业才能成功。

在李健熙的基础上，格兰仕集团执行总裁梁昭贤更进一步地说：“除了孩子不能变，一切都可以变。”这句话跟他的“把企业当孩子来养”一以贯之。两国国情不同，他的解释是：“对于妻子，我们有太多复杂的感情，如果妻子变得太优秀，我们会患得患失。孩子就不同了，中国人最爱的是孩子，对孩子全身心付出，就希望他好。

“办企业要像养孩子那样用心用情才可能打下百年基业。格兰仕所面临的环境正在发生急剧的变化，我们不能做被温水‘煮熟的青蛙’，到发现有性命之忧时才着急，那时想跳都跳不动了。在千变万化的今天，不进行变革就没有出路。对格兰仕来说，只有两样不变——做百年企业的目标不变，‘苦行僧’的企业文化不变。”

梁昭贤是这样说的，更是这样做的。格兰仕一直执行的是微波炉、空调双线推行的策略，到2004年企业已有2万多名员工，与全球两百多家企业合作，“大企业病”征兆初显，企业到了需要发动组织变革的时候。唯有改变长久以来“集团化企业、工厂化管理”的模式，搭建新的高效组织结构才是出路。

2004年11月，格兰仕推出了变革方案：分成六大公司，四大中心。六大公司为空调器、微波炉、小家电、销售、压缩机、漆包线公司；四大中心是财务中心、模具中心、研发中心、采购中心，各公司独立核算。这是一次彻底的变革，从此格兰仕彻底终结了集权时代，实施分权制，权责到位。

与此同时，格兰仕顺应发展的需要，打破了不使用职业经理人的传统，引进了包括日、韩、法等世界各地的经营专才和技术专家，变封闭组织为全开放组织。

至2006年，格兰仕连续12年稳坐中国微波炉市场占有率第一的位置。这充分证明了格兰仕变革的成功。与任何变革一样，格兰仕的变革也遇到了一些问题。但是，若不进行变革，组织将面临比这更重大、更复杂的问题，那才是真正可怕的。

变革必然会带来阵痛，甚至会带来短期的不适应，但是，为了更好地生存，变革是一个势在必行的选择。暂时的疼痛之后，企业将获得豁然开朗的舒畅与源源不断的智慧。如果管理者在需要变革的时候手软，企业不仅难以克服组织带来的障碍，还会陷入旧体制产生的混乱沼泽之中。

组织结构设计的目的就是适应和应对变化

【德鲁克语录】

在组织建立的过程中，最大的错误就是使用一套“万能”的通用模型。

【活学活用】

组织结构设计都应在个性需要的基础上进行。组织结构设计的目的就是适应变化、应对变化，获得竞争胜利。德鲁克认为，一个极其僵化的组织结构是不稳定的，是脆弱的。只有一个组织结构能使自己适应于新的情况、新的需求、新的条件时，它才能继续存在。所以，组织结构要有高度的适应性。

根据客观需要而进行组织结构设计，体现的是一种管理应需而变的思想。但凡是伟大的企业，管理应需而变是其成功的最重要的法宝。我们以肯德基为例。如果在中国进行民意调查，能够妇孺皆知的国外品牌，肯德基肯定是其中之一，可见肯德基对我们民众生活的影响，以及它在中国获得的成功。但是，这个在今天看来如日中天的品牌，也曾有过在中国败走麦城的经历。

1973年肯德基大举进入香港，肯德基高层过于乐观估计香港的市场，在不到一年的时间里就迅速扩张了11家店。但是市场很快就给他们当头一棒，因为未能找到一个适合香港本土的经营模式，结果到1975年时只好相继关闭所有的餐厅，撤出香港。

十年后，肯德基重新踏上香港这片土地，通过特许授权的方式，在香港开始走上成功。与此同时，他们将市场开拓到中国大陆，于1987年在北京天安门广场附近开设了其首家中国内地分店。应该说，之前在香港败走及后来成功的经历为肯德基进人中国内地提供了极其宝贵的经验。

在当时的政策环境下，外资企业除了和本土企业进行合作外，没有第二条路可走。在这个时代背景下，肯德基选择有政府背景的当地企业进行合作。这种合作充分体现了肯德基应需而变的管理策略和适应能力。当政策出现变化，合资经营不再是硬性规定时，肯德基开始转向独资，并迅速走上高速扩张之路。从1987年到2007年的20年间，肯德基这个名字开遍了中国神州大地，店面数量多达2000家。

肯德基高层知道要想在中国获得巨大成功，就需要在中国本土落地生根。落地生根的唯一方法就是入乡随俗。为了把肯德基食品完美无瑕地融入本地的生活特色之中，肯德基在深入调研策划的基础上，为传统饮食文化深厚的中国顾客发明了中国式食品，他们不仅推出有中国风格的早餐粥品，老北京鸡肉卷配海鲜沙拉以及辣鸡串等，还推出最具中国早餐传统的中国式油条。

产品创新使肯德基在激烈的快餐食品竞争中把握住了主动权。建立有应需而变的组织结构带来的好处是，一旦出现发展机遇，相应的部门就会迅速出动，捕捉到机遇。在这个过程中，是单个部门或几个部门的行为，而非是公司整体行动，既获得了成果，又避免了资源浪费。基于市场需要而设计的组织结构，具有很强的灵活性，在各种环境下都能游刃有余。

组织结构要随着战略变化适时调整

【德鲁克语录】

不管基于何种原因，只要企业调整了战略，就必须调整企业的组织结构来给予配合。

【活学活用】

德鲁克说，战略就是对“我们的企业是什么，应该是什么，将是什么？”这些问题的答案。它决定着组织结构的宗旨，因而决定着在某一企业或服务机构中哪些是最关键的活动。有效的组织结构就是使得这些关键活动能够进行运作并取得成就的那种组织设计，并且一定要随着战略的调整而调整。

2009年3月30日，神州数码宣布组织结构调整，按照行业客户、企业客户、中小企业及个人消费用户将旗下业务拆分为六大战略本部。