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6 7 五力合作模型 以扩展合作消解扩展竞争（第1页）

6。7　五力合作模型：以“扩展合作”消解“扩展竞争”

重点提示

※将五力竞争模型降格为考试知识点的主要原因在哪里？

※李大开带领法士特如何与竞争者合作？

※为什么要提出五力合作模型？

一位教授说：“很多年来，我都要求一届一届的学生像背‘九九乘法口诀表’一样背诵五力竞争模型的口诀：行业内竞争者现有的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品竞争者的替代能力、顾客讨价还价的能力……”书读百遍，其义自见，这位教授是比较负责任的。

就像核裂变威力巨大，可以用于制造核武器造成生灵毁灭，也可以用于低成本发电造福人类。作为一个广为人知的战略分析工具，五力竞争模型应该适用于哪些经营场景呢？企业不断发起价格战、欺骗消费者、“拖死”供应商、打击替代品、压制潜在进入者？如果杀敌八百，自损一千，这显然不划算。通过打击对手、零和博弈，让企业获得短期成长，同时也会将“以暴力喂养暴力”植入心智模式，最终形成路径依赖。这样日积月累、四处树敌，致命对手也会不期而遇。

笔者认为，五力竞争模型主要用在以下两大经营场景：

（1）企业产品定位场景。当进行企业产品定位时，应该用五力竞争模型评估一下，行业结构中的牵制阻力有多大，企业具有的发展动力是否能够战胜五种竞争力量的共同阻力？就像本书第2章所阐述的，以三端定位模型对比五力竞争模型，胜算几何？

（2）累积竞争优势场景。一旦企业产品定位完成后，为了企业可持续成长与发展，累积竞争优势这个战略主题就将贯穿于整个企业生命周期（培育核心竞争力、第二曲线创新能力等属于更高一级累积竞争优势的形式）。这时候，五种竞争力量就像悬于企业上方的“达摩克利斯之剑”，如果企业缺乏竞争优势，出现致命的薄弱环节或经营风险，就随时可能导致企业衰落。微软、华为都是各自领域数一数二的好企业，但是比尔·盖茨说“微软永远离破产只有18个月”，任正非一直在忧患“华为的冬天就要到来”。因此，本书第1～6章都会出现企业与环境竞争图，不断强调行业结构中五种竞争力量的牵制阻力。

中国的太极图启示我们，竞争与合作是一对矛盾，竞争中有合作，合作中也有竞争，两者是可以相互转化的。企业在不断累积竞争优势，促进赢利增长的同时，也会逐步将部分五种竞争力量转化为合作力量，共同发挥协同效应，共建企业产品。下面用法士特的案例进行说明。

法士特汽车传动集团（以下简称“法士特”）在2000年之前叫作陕西汽车齿轮厂（以下简称“陕齿”），当时是一家国有企业，有员工3000人，经营非常困难。陕齿最困难时曾经四个半月发不出工资，银行贷款加上逾期利息超过5亿元，已经资不抵债。如今的法士特，2020年销售收入达到249亿元，盈利优异，其核心产品——中重型汽车变速器年产销量连续15年稳居世界第一位，国内市场占有率超过75%，长期保持行业绝对领先地位。

同样的产品方向，为什么陕齿濒临破产而法士特能获得巨大成功呢？这就要说到能扭转乾坤，让“陕齿”变成“法士特”的传奇人物李大开先生。

早在1986年，李大开就已经是陕齿的产品设计室主任，为企业设计了第二代产品——六挡全同步器式变速器。因符合国情，直到现在法士特还在生产这款产品。1995年7月，李大开临危受命被提拔为厂长。由于历史原因，随后四年，陕齿经营历经最艰难的时期。李大开带领干部职工不畏艰难、积极进取，终于在第五年——2000年，陕齿初步实现扭亏为盈。

同一个企业，前后业绩冰火两重天，凤凰成功涅槃的原因在哪里？下面我们从企业所有者、竞争者、目标客户、合作伙伴、核心人才五种利益相关者的角度，探讨一下李大开带领法士特如何将可能的竞争者转变成了合作者。

1。与企业所有者合作

虽然企业扭亏为盈了，但是要持续发展还是很难，不仅资金严重短缺，而且欠银行的5亿元仍旧是一个巨大的包袱。峰回路转，陕齿终于在2001年获得了当时的上市公司湘火炬投资入股。湘火炬投资陕齿1。31亿元人民币，股权占比51%，处于绝对控股地位。从此之后，陕齿改名为法士特。

作为产业投资，又是控股股东，湘火炬必然很强势。在投资入股后的第一次董事会上，湘火炬派来的代表要求法士特管理层投资及开发产品等事项必须先打报告，经过董事会批准后才能进行。李大开坚决不同意，理由是股东这样管控具体经营严重束缚了企业创新和发展的手脚。双方僵持之下，湘火炬董事长聂新勇出面调解，他问了大家三个问题：

第一个问题，五位董事中有谁比李大开更懂产品？大家都说，李大开搞设计，科班出身，我们肯定不如他。

第二个问题，谁比李大开更了解设备？大家说李大开当了五年厂长，对设备了如指掌。

第三个问题，谁比李大开更懂市场？大家说还是李大开，他除了搞研发，还当了四年销售处处长，懂市场、懂经营。

聂新勇说，这三个问题的答案都显而易见，那还有什么理由叫他再给董事会打报告。由于董事长聂新勇的积极支持，李大开通过这次董事会为企业最大限度地争取到了经营自主权。

湘火炬实施股权投资后，便成为法士特重要的企业所有者之一。法士特随后也获得了湘火炬在战略规划、资金融通、行业资源、产业链协同等各方面的大力支持。最重要的是湘火炬给法士特带来了体制上的改变，从全部国资控股企业变为民企控股企业，经营自主权增强，市场机制发挥作用，干部员工责任心加强、紧迫感加大，产品质量和生产效率都有了极大提升，企业发展真正驶入了快车道。

2006年潍柴动力吸收合并湘火炬，转而成为法士特控股股东。这一年，潍柴动力积极支持法士特投资近8亿元建设新厂房、扩充生产线；同年，法士特的重型汽车变速器年产销量达到了世界第一。这其中既有马太效应，也是惺惺相惜、英雄所见略同！从产品研发、预算管理、销售服务、核心产业链、资金融通等多方面，潍柴动力和法士特的合作产生了良好的协同支持效应。

2。与竞争者合作

如何让竞争者变成合作者？这似乎是世界上最难办的事情，但是李大开带领法士特管理层做到了。

引进湘火炬投资控股后，恰逢中国汽车工业进入快速发展期，法士特在两年内快速做到年产销20万台变速器，2003年营业收入达到近12亿元。这时，有百年历史的世界知名变速器制造商美国伊顿公司（以下简称“伊顿”）主动找上门来要与法士特搞合资。

早在20世纪90年代，曾经的陕齿与伊顿之间有过一次深入接触。当时陕齿的上级单位希望通过引进伊顿的先进技术和资金把陕齿救活。伊顿因为准备充当救世主的角色，所以在合资谈判中非常强势。李大开及经营班子坚持原则不让步，双方多轮谈判后不欢而散。尔后伊顿公司就在上海外高桥保税区独资建厂生产变速器。伊顿代表曾对李大开说：“李厂长，你再有志气，你再懂行，你再努力，不出3年我们就会把陕齿击垮。”

2003年，当双方再次谈合资时，法士特已经今非昔比，而伊顿在上海外高桥的工厂连年亏损。李大开对伊顿的谈判代表说：“合资可以，你们坚持控股也可以，但法士特主体暂时不能和你合资，要单独建一家新合资工厂，等成功后再考虑更深入地合资合作。”此外，伊顿必须把位于上海外高桥的伊顿独资厂关掉，以避免同业竞争。

伊顿最后同意了李大开给出的合资条件，新成立的合资公司中伊顿控股55％、法士特参股45％。虽然新成立的合资工厂毗邻位于西安的法士特总部厂区，但是合资合同规定控股方伊顿公司委派的总经理全权负责经营，中方不得参与，甚至非董事会活动邀请，李大开等中方人员不能随便进出合资工厂。

2003年—2008年，双方的合资公司一直由伊顿控股方管理，由于不符合中国现实情况，产品不对路，每年的销量只有几百台，结果连年亏损。最后合资双方顺利协议分手，法士特以1美元的价格买断了伊顿所持有的合资公司55％的股份。

有意思的是，在合资分手大约4年之后，伊顿公司又主动找到法士特，表示当时没有充分信任和听取中方的意见，才导致了合资公司失败，希望再次合资。这时的法士特年销售收入猛蹿到110亿元，中重型汽车变速器年产销量连续多年稳居世界第一位，中国市场占有率达到70%。这次李大开对伊顿谈判代表说，法士特对外合资合作的大门永远敞开，但是双方合资必须由法士特控股。伊顿公司同意了。2012年，再次成立的合资公司由法士特控股51％、伊顿参股49％，生产经营负责人全部由法士特委派。因为法士特派去的负责人很有经验，了解中国国情和市场，这次合资非常成功。短短几年，合资公司主力产品的产销量就增加了近10倍，取得了良好的经济效益。