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6 6 战略管理 中小企业与大型集团有哪些异同（第2页）

在创立期，企业生命体如何成长与发展？参见本书第2章，这是一个从0→1的过程，所以创立期的战略主题是：企业产品定位、建立生存根基。关于企业产品定位的支持理论有五力竞争模型、三端定位模型、第一飞轮效应等。并且，像波特三大通用战略、蓝海战略、平台战略、爆品战略、产品思维、品牌战略、定位理论、技术创新等，都可归属为对企业产品进行定位的一种方法或一种理论思想。只有当企业产品正确定位后，处于创立期的企业才会有自己的潜优产品。

在成长期，企业生命体如何成长与发展？参见本书第3章，成长期的战略主题是：持续赢利增长、累积竞争优势。其主要内容包括聚焦于跨越鸿沟实现增长、驱动第二飞轮效应实现增长、发挥企业家精神实现增长、勇于面对“硬球竞争”实现增长、综合利用各种战略创新理论或工具实现增长等。就像3D打印，每一次可持续增长，就相当于为企业增加了一层竞争优势。日积月累，企业的资本尤其是智力资本不断增厚，企业就将拥有称雄于市场的拳头产品。

在扩张期，企业生命体如何成长与发展？参见本书第4章，扩张期的战略主题是：坚持归核聚焦、培育核心竞争力。企业如何培育核心竞争力？第4章给出的支持理论有普哈核心竞争力理论、SPO核心竞争力模型、T型同构进化模型、第三飞轮效应、庆丰大树模型等。为减弱普遍存在于企业界的激进投机经营行为，我们提倡围绕核心、有机扩张，提倡与时俱进、开拓创新的保守主义经营新思想。通过实现归核聚焦及培育核心竞争力等主要战略主题，企业将会拥有促进根基产品及诸多衍生产品共同进化发展的超级产品。

在转型期，企业生命体如何继续成长与发展？参见本书第5章，转型期的战略主题是：革新再生、突破困境及第二曲线创新。就此战略主题，第5章给出的支持理论有从第一曲线业务跃迁到第二曲线业务的双S曲线模型、贯彻“不熟不做”原则的双T连接模型、实施转型解困及革新再生的抓手及路径、邓宁-克鲁格效应化解方法、企业转型的五个参考步骤等。在这些理论的指导下，如果企业成功实现业务转型，那么将开启企业生命周期战略路径的新征程，从潜优产品Ⅱ→拳头产品Ⅱ→超级产品Ⅱ，下一个成长与发展循环再次启动。

综上，我们简要概述了新竞争战略理论指导企业经营的逻辑过程及主要内容。一方面，基于这个逻辑过程，制订或开展企业的战略规划与场景活动；另一方面，制订完成或进一步开展的战略规划与场景活动，又用来指导未来的企业经管实践，将上述战略逻辑落地执行。因此，本书第6章的主要内容包括：如何通过战略过程DPO模型及战略场景研讨制定、执行优化、有效管理企业的各项战略规划。

新竞争战略致力于发挥1＋1＋1＞3的协同效应，旨在将企业产品打造为超级产品，最终实现让“小蝌蚪”创业成长为“巨无霸”。第一，通过企业生命体协同打造超级产品；第二，通过企业生命周期各阶段（战略路径）的主要战略主题协同打造超级产品；第三，通过战略规划与场景协同打造超级产品。

3．战略过程管理

新竞争战略的战略过程DPO模型只有三个步骤：调查分析、指导方案、执行优化，本章第3～5节已经简要阐述，见图6-6-2（左图）。DPO模型“短小精悍”，能简单就不要复杂，比较适合中小企业，大公司也可以参考，旨在为企业“发现”一个好战略。德鲁克说，管理不在于知而在于行，其验证不在于逻辑，而在于成果。就像本书章节3。6开头讲述的郭云深“半步崩拳打天下”的故事，真正能把DPO模型用好，达到炉火纯青的地步，企业的战略管理水平就会出现飞跃。

图6-6-2　战略过程DPO模型（左）与华为战略管理DSTE框架（右）

不像初中、高中学习的数理化学科，管理学的答案并不唯一，针对同一问题，经常会出现“条条大路通罗马”。华为战略管理DSTE框架也是一种战略过程模型，见图6-6-2（右图）。

DSTE框架有四个步骤，从战略制定→战略展开→战略执行和监控→战略评估，是一个不断动态循环迭代的过程。DSTE框架看起来很简单，其实每个步骤都有很多工作要做，例如：战略展开（也叫作“战略解码”）环节，可以用到平衡计分卡或战略地图等工具，将战略规划展开为各项年度业务规划，包括年度产品与解决方案规划、年度订货预测、年度全预算等十多项一级主题内容。

DSTE框架的理论源头是IBM的业务领先模型（BusinessLeadershipModeI，BLM），比较重视战略执行、监控与评估，重点在保障企业稳健经营，从“血统”上来说比较适合超大型企业集团使用。当然，如果企业不大不小的话，可以将DPO模型与DSTE框架结合起来使用，既重视“发现”一个好战略，也重视战略执行、监控与评估，鱼和熊掌兼而得之。

4．战略管理的主要工作

由于所处行业、地域、阶段的不同及规模、模式、风格等差异，各个企业战略管理工作的内容必然有很大差异。从管理学原理的角度讲，战略管理的主要工作源自战略业务与管理职能两者形成的组合矩阵。战略业务包括收集情报、战略研究、调查分析、方案制订、战略研讨、战略展开、执行优化、战略评估等内容；管理职能通常是指计划、组织、领导及控制四项主要职能。各企业可以依据以上原理与矩阵推导出战略管理的主要工作；也可以参照标杆企业战略管理工作的相关“模板”，结合本企业实际情况不断优化改进，最终确定本企业战略管理的主要工作。另外，像百度文库、MBA智库及一些HR（人力资源）的相关网站，都有诸如“战略部职能说明书”“战略部部门职责及岗位职责”“战略部工作流程”“战略总监岗位说明书”等大量相关资料可供参考。

绝大部分中小企业战略管理职能薄弱，随着企业规模扩大及危机意识上升，主要经营者将会越来越重视企业战略管理工作。但是，切记“罗马不是一天建成的”，尤其是企业战略管理具有复杂、综合、高难度的特点，所以既不能有一蹴而就、形式至上的心态，也不能过多模仿、照搬大型企业的做法。完善战略管理，推进战略职能水平的提升，也应该像生命体的成长一样，它是一个循序渐进、不断积累技术厚度的过程。

知名产品人梁宁说，现在很多公司都有战略部，但通过调研后发现，大多数企业的战略部实质上是“机会部”。其实，这种状况有其必然性。

像华为、京东、阿里巴巴、腾讯、小米、百度等企业，创始团队一路打拼将企业由小变大，逐渐有了超级产品及市场影响力。当超级产品带动主业规模发展到一定程度，企业就要通过对外扩张继续实现增长，同时外部**增多，失控的风险也在增加。这时候，企业领导人更加重视战略管理，也会通过引进高端战略专家、顾问来加强战略部的工作职能，提升企业战略管理水平。

科班出身的战略专家及学者撑起了大型公司的战略部，与核心创始团队互动，共同引领公司的战略发展方向，这将会出现哪些经营结果呢？一种是像海航集团、乐视集团、德隆集团那样，创造出诸如产融结合、“母合优势”“生态化反”等新概念或新模式，最终战略失控让企业经营陷入“外围大于核心”的不良循环；另一种是让企业走上建设生态圈、打造产业链，搞相关多元化、跨界共创等锦上添花的扩张发展路径；还有其他情况，公司战略部变成了“机会部”，导致企业战略方向跑偏了，原有的领军人物不得不回归创业状态，以扭转乾坤……

前文曾说，竞争战略是企业战略的重点内容，它应该占据企业战略中80%以上的权重，而总体战略、职能战略属于辅助性或外围支持的内容。在企业战略方面，中小企业的重点是竞争战略，而大型公司要围绕核心，实现有机扩张，相对重点也是竞争战略。

从这个意义上说，要想战略部不沦为“机会部”，企业战略的管理职能及工作内容是否要回归核心？中外商学院教授战略管理知识是否也要与时俱进？产品思维、T型商业模式、企业赢利系统、企业生命周期战略路径主题、战略规划与场景等新竞争战略内容，都属于与时俱进、知行合一的范围。